隨著近幾年寧波市軌道交通的迅猛發(fā)展，寧波軌道交通集團的人力資源規(guī)模迅速擴大，人員規(guī)模的快速增長為企業(yè)人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何確保人力資源核心業(yè)務高效運營，輔助業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略決策，為企業(yè)全員提供高效便捷的服務，是寧波軌道交通集團管理者越來越關注的課題。在此背景下，寧波軌道交通于2019年引入了專業(yè)人力資源數(shù)字化咨詢，為集團人力資源管理數(shù)字化開展了頂層設計和咨詢，基于PAAS架構構建了人力資源共享服務中心平臺，實現(xiàn)人力資源管理核心業(yè)務100%在線，有效釋放了全集團的人力資源管理效能，提升了全體員工對人力資源的感知度和滿意度，并通過專業(yè)的數(shù)據(jù)建模和數(shù)據(jù)分析大屏，使集團領導實時掌握全集團人力資源的運行情況。
本文首先總結了寧波軌道交通集團在人力資源數(shù)字化方面的實踐歷程，對寧波軌道人力資源數(shù)字化轉型的頂層設計、實踐成果和管理意義進行了提煉，希望本文能夠給國企和軌道行業(yè)的人力資源數(shù)數(shù)字化轉型提供借鑒意義。
1 寧波軌道交通集團
人力資源數(shù)字化的實踐歷程
1.1. 基礎信息化階段
2013年寧波軌道交通集團就上線了基礎人事管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了人事業(yè)務的部門級應用，特別是薪資的在線核算。但由于受項目定位和技術限制，當時并沒有將人力資源系統(tǒng)上升到全員級平臺層面，因此，數(shù)據(jù)的更新維護更多的是由HR手工進行操作，久而久之，數(shù)據(jù)不能及時維護、更新等問題比較突出。隨著軌道線路的鋪開，短短4-5年時間，人員規(guī)模從建設初期的400人躍升到了5000多人，規(guī)模的急劇擴大導致人力資源政策也緊跟著做了與時俱進的變革，基礎信息管理的定位越來越跟不上全面管理的需要。
1.2. 業(yè)務咨詢和設計階段
2019年6月，集團啟動了新一輪的人力資源信息化建設，本輪建設引入了人力資源數(shù)字化咨詢，由專業(yè)第三方咨詢團隊駐場提供業(yè)務咨詢和規(guī)劃服務。經(jīng)過3個月的咨詢工作，在業(yè)務診斷、人力資源數(shù)字化頂層設計、數(shù)據(jù)標準化和數(shù)據(jù)治理、業(yè)務流程標準化、關鍵業(yè)務設計、系統(tǒng)總體架構和設計方面，提出了針對性強、可落地執(zhí)行的方案，出具了相應的成果物并通過了專家評審。
1.3. 平臺升級和管理賦能階段
2019年11月，根據(jù)前期的咨詢成果，集團對原有的人事系統(tǒng)進行了升級，在核心人力的基礎上規(guī)劃了人力資源共享服務中心，引入了PAAS架構的開發(fā)平臺，將早期部門級應用提升到了全員級應用，重新規(guī)劃數(shù)據(jù)標準和業(yè)務流程標準化，實現(xiàn)了核心人事、薪酬社保、人事異動、核心流程、人事報表的快速上線，同時定制開發(fā)了PC端和移動端兩個辦事服務門戶。系統(tǒng)上線后，打通了數(shù)據(jù)流、業(yè)務流，實現(xiàn)了核心業(yè)務的在線化，有效賦能了各單位的人力資源管理。
1.4. 全員共享服務階段
2021年7月，隨著咨詢成果的逐步落地，集團上線了11大類總共237個流程，并且將早期在OA上相對孤立的流程全部遷移到人力資源共享服務中心平臺，實現(xiàn)流程待辦的門戶推送，這些人力資源業(yè)務流程分別從業(yè)務預警確認、待辦觸發(fā)條件、流程表單、數(shù)據(jù)更新、業(yè)務系統(tǒng)等幾個方面進行業(yè)務閉環(huán)設計，因此，流程的智能化程度得到了大幅的提升。隨著流程的全面遷移上線和移動化，短短幾個月時間，使用的流程節(jié)點數(shù)量達到十幾萬個，高峰期同時在線員工人數(shù)達到3000多人，員工的感知度和滿意度迅速提升。
1.5. 應用云端化、場景化階段
隨著人力資源共享服務中心數(shù)字化平臺的建設和員工滿意度的提升，業(yè)務部門的數(shù)字化意識和獲得感也隨之提升，人力資源管理的精細化程度逐步提升，人力資源的數(shù)字化正由傳統(tǒng)的模塊化向業(yè)務場景進階，實現(xiàn)手段也跳出了傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的范疇，借助和引入了微服務、云服務的技術手段。例如，針對干部的出國出境，開發(fā)了從出國備案、審批、證照借還、業(yè)務提醒，形成了針對出國境業(yè)務場景的解決方案；通過引入宏景云平臺的最佳實踐，快速對集團公司總部中層管理人員進行360的考核評估，為被評估者生成了評估報告，大大提升了該業(yè)務場景的工作效率，取得了令人滿意的結果。
1.6. 數(shù)據(jù)建模和輔助決策階段
隨著人力資源數(shù)字化咨詢方案的全面落地和人力資源應用、數(shù)據(jù)治理的同步推進，集團的人力資源數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了大幅的提升。人力資源數(shù)字化的工作重心逐漸從關注工作效率轉移到數(shù)據(jù)建模和決策支撐。在建設期內(nèi)，人力資源大數(shù)據(jù)分析平臺（領導看板）經(jīng)過多次迭代，從1.0階段逐步迭代到2.0階段，從人才總量、人才分布、人才結構到薪酬分析、干部分析和關鍵人才分析。集團領導通過門戶和移動端，能第一時間掌握集團人力資源運行狀況，從數(shù)據(jù)分析診斷管理問題，提升了決策的效率和效度。后期，人力資源數(shù)據(jù)分析要從人力資源內(nèi)部數(shù)據(jù)分析逐步轉向業(yè)務量、業(yè)績量、人均效能的綜合分析。
2 集團人力資源數(shù)字化
頂層設計與規(guī)劃
在現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)基礎上，引入更先進的數(shù)字化技術手段，通過規(guī)范人力資源的數(shù)據(jù)標準，構建集團統(tǒng)一的人力資源大數(shù)據(jù)平臺；通過對薪酬保險、考勤管理、組織人事等基礎業(yè)務進一步在線化和規(guī)范化，提升人力資源日常管理效率；搭建分子公司個性化的子集指標和員工自助應用，保證信息的高效傳遞和利用，提高分子公司人力資源管理效率；通過數(shù)據(jù)挖掘和定制人力資本數(shù)字模型，實現(xiàn)人力資源大數(shù)據(jù)分析，為領導決策提供支撐；建立軌道集團人力資源共享服務中心，整合人力資源服務和業(yè)務流程，為職能部門、分子公司、全體軌道人提供高效便捷的人力資源服務。如下圖所示：
3 人力資源數(shù)字化轉型
實踐成果和管理提升
通過業(yè)務咨詢與合作開發(fā)的模式，本次寧波軌道人力資源數(shù)字化項目引入了業(yè)務咨詢環(huán)節(jié)，為項目做好頂層設計與規(guī)劃，重點對數(shù)據(jù)標準、信息體系、數(shù)據(jù)治理、流程標準化、員工服務、決策分析等業(yè)務進行了詳細設計，取得了良好的實踐成效，體現(xiàn)了“數(shù)據(jù)”、“智能”、“效率”、“服務”、“決策”等5大創(chuàng)新要素，實現(xiàn)從集團領導、業(yè)務部門、分子公司、全體員工的全員級應用和跨部門的人力資源業(yè)務協(xié)同，完成了數(shù)據(jù)治理和互聯(lián)互通的工作目標，極大地提升了工作效率和員工滿意度，其管理意義可以概括為5個“提升”：數(shù)據(jù)治理能力和治理效果
人力資源數(shù)據(jù)的完整度和準確率從建設初期的70%不到提升到了現(xiàn)在的95%以上，所有數(shù)據(jù)均通過流程驅動自動更新，同時建立了數(shù)據(jù)巡查機制，將數(shù)據(jù)治理情況納入二級單位組織績效考核，從技術手段和管理制度兩方面建立長效的數(shù)據(jù)治理體系。流程智能化程度和協(xié)同水平
經(jīng)過流程標準化咨詢和BPM引擎的引入，開發(fā)了員工入轉調(diào)離全生命周期的業(yè)務流程，使不同的人力資源業(yè)務模塊通過業(yè)務流程實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，結合人力資源業(yè)務規(guī)則，實現(xiàn)了流程的智能化、自動化。人力資源管理的工作效率
集團一體化招聘、核心人事、考勤管理、薪資管理、報表、績效考核和業(yè)務流程的在線化，極大提升了人事工作的效率，在這些環(huán)節(jié)，人力資源事務性工作的精力得到了釋放。為全員提供服務的能力
人力資源共享服務模式把人事系統(tǒng)從部門級的應用提升到了全集團、全員應用的服務平臺，人力資源的各類服務得到了極大的釋放，員工的幸福感、獲得感得到了提升；平臺高峰期3000余員工同時在線更是說明了員工的參與度之高。輔助領導決策的數(shù)據(jù)分析能力
項目小組采用第三方BI平臺、以決策視野對人力資源平臺的數(shù)據(jù)進行了抽象和建模，開發(fā)了人才總量、人才結構、薪酬總額、中層干部、關鍵人才的數(shù)據(jù)分析大屏，有效提升了集團領導的感知度和滿意度。
3.1. 建立了寧波軌道交通特色的數(shù)據(jù)治理模式，人力資源數(shù)據(jù)的準確性、及時性、完整性得到了大幅的提升
眾所周知，組織、崗位和員工信息是企業(yè)核心業(yè)務系統(tǒng)中員工信息的核心來源，如何讓業(yè)務部門提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、保持完整準確、實時更新，是業(yè)界比較令人頭疼的問題。本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設的特色成果之一，是通過技術和管理兩個手段，建立了具有寧波軌道交通特色的人力資源數(shù)據(jù)治理模式。項目上線后，人力資源數(shù)據(jù)的完整性和準確性達到了95%以上，為人力資源大數(shù)據(jù)分析平臺和其他核心業(yè)務系統(tǒng)提供了準確及時的人力資源數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)標準化和業(yè)務流程標準化咨詢，建立了一套符合人力資源業(yè)務流程標準化要求的數(shù)據(jù)標準和信息體系，以流程驅動業(yè)務辦理和數(shù)據(jù)的自動更新，實現(xiàn)不同人事場景下的數(shù)據(jù)協(xié)同更新機制；在此基礎上，建立人力資源數(shù)據(jù)治理的管理、考核與組織保障機制，以管理手段保障數(shù)據(jù)治理的成效，督促二級單位及時辦理人力資源相關業(yè)務，確保數(shù)據(jù)及時、準確更新。
3.2. 通過實施流程標準化設計，人力資源業(yè)務流程更加智能化、協(xié)同化和人性化，全面提升人力資源管理效能
通過流程標準化咨詢，規(guī)范和統(tǒng)一了軌道集團各單位的流程業(yè)務，實現(xiàn)了從“業(yè)務預警”到“流程觸發(fā)”、“表單設計”、“數(shù)據(jù)更新”、“業(yè)務協(xié)同”的業(yè)務流程閉環(huán)設計，提高了各單位的管理效率和用戶的使用體驗；同時，打通了OA、門戶、移動端、業(yè)財一體化、財務等核心業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)互通、業(yè)務協(xié)同，打破了各部門之間的信息壁壘。用戶不需要手工填寫HR系統(tǒng)中已有的信息，實現(xiàn)自動觸發(fā)和自動化流程，提高了流程效率，流程結束后，可自動觸發(fā)其他相關的業(yè)務。設計思路如下圖所示：
本期業(yè)務流程涵蓋了員工全生命周期的人力資源業(yè)務，共11個大類、237個流程、跨12個業(yè)務模塊。以新員工入職為例，上線前，集團由各相關的業(yè)務人員各自維護相關業(yè)務，例如入職登記、合同信息錄入、工資調(diào)整，之間缺乏關聯(lián)關系，OA和人事系統(tǒng)相對獨立（單點登錄）；實施流程標準化設計后，通過人力資源共享服務中心，實現(xiàn)了從人才招聘到入職審批、到新員工入職報到待辦事項的自動觸發(fā)和各部門協(xié)同辦公、最終實現(xiàn)合同專員的合同簽訂和薪資專員的入職起薪的業(yè)務協(xié)同。
據(jù)統(tǒng)計，截止2021年8月31日17點，人力資源共享服務中心有效流程實例約2.9萬個，流程節(jié)點約14.8萬，90%以上的流程實現(xiàn)了自動化流轉。
3.3. 通過核心人事系統(tǒng)建設，進一步夯實人力資源管理的基礎工作，實現(xiàn)從組織管控到專業(yè)賦能的提升
人事、考勤、薪酬和報表，是人力資源部最為基礎的幾項工作，這些工作耗費了人事管理人員大量的工作精力。通過業(yè)務咨詢+實施開發(fā)的模式，實現(xiàn)了人事、考勤、薪酬核算的標準化和在線化，利用核心人事的自定義報表功能，為集團和分子公司人事條線制作了不同場景的人事復雜報表、登記表、名冊，極大地降低了人事部門的重復性勞動。原先通過層層上報的方式匯總數(shù)據(jù)，現(xiàn)在通過自定義報表，自動產(chǎn)生集團所需要的各類人事報表，降低了分子公司的事務性工作比重，利用數(shù)字化技術，更多地為分子公司的人事工作者進行賦能。截止目前，共完成人事業(yè)務預警60余個，各類統(tǒng)計分析120余項，普通員工花名冊246張，定制花名冊162張，定制各類人員登記表30余張。如下圖所示：
3.4. 打造人力資源共享服務中心平臺，用數(shù)字化技術賦能寧波軌道人力資源管理變革，實現(xiàn)管理的轉型升級
本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設的亮點，是通過建立人力資源共享服務中心（SSC）平臺，打破傳統(tǒng)的部門級人事管理系統(tǒng)的理念和業(yè)務邊界，將核心人事、HR業(yè)務流程、數(shù)據(jù)分析平臺（HRBI）、集團一體化招聘平臺、績效考核等多個人力資源應用打通，彌補了核心人事在全員應用層面的不足，實現(xiàn)了多場景、跨系統(tǒng)的人力資源業(yè)務流程，充分釋放了管理和服務的效能。通過BPM流程驅動數(shù)據(jù)更新、打通業(yè)務閉環(huán)，不僅提高了工作效率和員工滿意度，實現(xiàn)人力資源從管理向服務的轉變，更是為一線業(yè)務部門、分子公司的人力資源管理進行了有效的賦能，為集團今后的人力資源體制機制變革提供了堅持的技術支撐。
人力資源共享服務中心平臺的引入，充分激活了原先相對封閉的人事業(yè)務流，極大的提升了員工的參與度和幸福感。據(jù)統(tǒng)計，光PC端人力資源共享門戶平均每天登錄次數(shù)達到330人次，高峰期手機移動端同時在線人數(shù)更是達到了3000余人，這些數(shù)據(jù)充分說明了共享服務的高粘性，也側面反應了員工端需求的有效釋放。
3.5. 決策支持平臺，人力資源數(shù)據(jù)分析提升領導對人力資源的決策感知
隨著應用的深入推廣和數(shù)據(jù)治理工作的有效推進，項目咨詢團隊利用第三方BI平臺建立人力資源數(shù)據(jù)分析模型，并開發(fā)上線了領導數(shù)據(jù)分析看板（如下圖所示），分別從人才總量、人才結構、人才流動、薪酬結構、薪酬水平、干部隊伍等幾個主題進行數(shù)據(jù)建模設計和大屏制作。通過搭建人力資源數(shù)據(jù)分析平臺，使得集團高層對人才分布、人才流向、人力成本有了一個全方位的掌控，同時對集團關鍵人才和中層干部進行數(shù)據(jù)分析和穿透，使集團領導掌握關鍵人才的畫像。經(jīng)過數(shù)據(jù)治理，提升了集團領導對人力資源的感知度和穿透力，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)更好的輔助領導選人用人和戰(zhàn)略決策。
4 結語
本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化平臺的規(guī)劃和建設，是寧波軌道交通從集團戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)做出的有益探索，在集團領導、業(yè)務部門和第三方專業(yè)咨詢團隊的大力支持下，項目取得了積極的效果。未來，隨著國家人口政策和軌道行業(yè)的發(fā)展，集團對人才和人才管理工作會越來越重視，人力資源數(shù)字化轉型將持續(xù)不斷的深入，并持續(xù)引入更多更好的新技術、新理念，以支撐集團內(nèi)涵式發(fā)展和高質(zhì)量、創(chuàng)新性發(fā)展。
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