豆豆小说阅读网,完美世界辰东,小说阅读器

“三步走”建立一體化人才發(fā)展規(guī)劃體系，加快推進企業(yè)人才隊伍建設

來源: | 作者:小宏 | 發(fā)布時間: 2023-07-27 | 1505 次瀏覽 | 分享到:

任正非曾經說過“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理才是”，小編認為這句話適用于國內絕大多數企業(yè)，只有對關鍵崗位與關鍵人才進行差異化管理，才能打造差異化的競爭優(yōu)勢，獲得“管理紅利”。

人才發(fā)展旨在通過人才發(fā)展措施，培養(yǎng)公司戰(zhàn)略與業(yè)務所需要的人才。其核心在于構建一個能夠持續(xù)挖掘及發(fā)展核心優(yōu)秀人才的規(guī)劃體系，培養(yǎng)公司戰(zhàn)略以及業(yè)務所需要的人才，從而輔助業(yè)務目標與戰(zhàn)略的高效落地。而要想實現這一終極目標，要在識別關鍵崗位核心能力的基礎上，確定所需人才標準，進行人才盤點，發(fā)現現有差距，制定人才規(guī)劃，并通過人才外部的引進、內部的晉升、激勵與培養(yǎng)措施來滿足公司的人才需求。

那么人才發(fā)展規(guī)劃體系究竟應如何搭建？本文將通過“三步走”，來闡述如何開展人才發(fā)展規(guī)劃體系建設，希望能為各位提供參考。

人才發(fā)展規(guī)劃體系建立第一步：準備工作，建模型

在建設人才發(fā)展規(guī)劃體系時，HR首先應明確戰(zhàn)略落地需要哪些核心能力進行支撐，哪些崗位是承接相關能力的關鍵崗位，關鍵崗位還需哪些能力才能勝任等等?？偟膩碚f，只有明確關鍵崗位與勝任模型后，才能更有針對性地建設符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才發(fā)展規(guī)劃體系。

（1）關鍵能力識別

關鍵能力識別的本質是從戰(zhàn)略與業(yè)務角度出發(fā)，分析支持戰(zhàn)略與業(yè)務所需要的員工的能力，或實現戰(zhàn)略落地的關鍵成功因素所需的員工的能力。通過對關鍵能力進行識別，進而推斷這些能力分布在哪些崗位或哪類人才，為關鍵崗位確認與后續(xù)的人才盤點工作奠定基礎。

（2）識別關鍵崗位

關鍵崗位識別和確認是很容易被忽略掉的一個環(huán)節(jié)，很多時候會直接根據固有印象直接對業(yè)務傾斜。那么企業(yè)要如何識別關鍵崗位呢？我們需從根據戰(zhàn)略相關性與崗位稀缺度這兩方面來綜合判斷。

①戰(zhàn)略相關性

戰(zhàn)略相關性是指崗位與組織戰(zhàn)略的相關程度，崗位對企業(yè)戰(zhàn)略落地的相對重要性，可以通過崗位價值評估來進行判斷，也可以通過崗位所在的價值鏈來判斷。這些崗位可能與業(yè)務結果不會產生直接影響，但若在戰(zhàn)略定位與業(yè)務價值鏈上處于一個關鍵地位，在核心業(yè)務里承擔較重的角色，那么我們也認為這個崗位屬于關鍵崗位。

②崗位稀缺度

崗位稀缺度，通俗來講就是供不應求，但僅僅供給少或需求多并不會構成崗位稀缺，我們要從崗位所需技能的獨特性及培養(yǎng)時長來判斷。崗位的獨特性高、培養(yǎng)周期長，崗位的稀缺性或者說崗位的不可替代性就越高。

（關鍵崗位識別示例）

（3）勝任模型建設

一般而言，針對不同層級和崗位，企業(yè)要設置的勝任力模型不盡相同，但主要包括核心勝任力（源于企業(yè)價值觀和文化精神，是對全體員工的基本要求）、崗位/職能序列相關的勝任力（個別部門或崗位所需能力來要求）以及管理類勝任力（某個特定角色或工作（如總經理）所需要的特殊技能）三類標準。

勝任力模型的建設要在理解、匹配企業(yè)發(fā)展對人才要求的基礎上，通過對人員的問卷調查和訪談等，對崗位要素重要性進行相對排名、取舍并歸類，提煉績優(yōu)人員的關鍵行為，提取崗位人才要素標準，形成層級清晰、結構嚴謹的勝任力要素模型與詞典，并持續(xù)進行模型撰寫和修訂，以便后續(xù)測評。

（勝任力模型構建示例圖）

人才發(fā)展規(guī)劃體系建設第二步：人才盤點，明差距

對核心能力及關鍵崗位進行確認并預計后備人才數量后，進入人才發(fā)展規(guī)劃體系建設第二步，開展企業(yè)現有人才的盤點工作，并根據盤點結果評估組織結構與人才匹配情況，關鍵崗位的勝任和繼任情況，關鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、激勵和開發(fā)情況以及招聘情況等，發(fā)現理想與現實的差距，為制定人才發(fā)展規(guī)劃、組織與人員調整提供數據支撐。

（1）人才盤點開始前的準備階段

①召開溝通說明會

首次召開的人才盤點會議，需要有高層管理人員、人力資源總監(jiān)、各部門負責人員以及其他相關責任人員參與。通過此次溝通說明會，對人才盤點工作進行宣傳，提升大家對此項會議的重視，并就如何進行各部門人才盤點工作進行講解，提升人才盤點小組的工作效率。

②各部門/組織內部開展組織與人才盤點工作

在對人才進行測評時，可參考員工的績效結果，并用到一些數字化測評工具，包括360評估、心理測評等工具；在對組織/部門進行盤點時，可依據組織畫像、部門績效等進行參考。

（數字化測評工具示例，如需進一步了解可掃描文末二維碼進行進一步咨詢）

③整理人才盤點會議所需資料

整理關鍵崗位相關人才的個人盤點表格、心理測評報告、360評估結果等，并對關鍵崗位勝任力模型中的各個維度設置相應權重，為人才盤點會議提供資料與工具的支持。

（2）召開人才盤點會議

①明確會議程序并準備相關資料

會議程序：會議目的、人員組織情況、日程安排、流程設計
材料準備：個人盤點結果（個人盤點表格、心理測評報告、360評估結果）
組織盤點結果：戰(zhàn)略目標崗位特征分析、可視化的九宮格；
相關資料準備：組織架構圖、擬定高潛人員名單、繼任計劃圖；
會議記錄表

②確認參會人員與盤點形式

參會人員：

主持人、記錄人員
直接上級：匯報盤點對象的基本情況；
隔級上級：評價盤點對象的表現；
斜級上級：進行信息補充；
高層管理者：了解各職能板塊情況；
第三方專家：基于專業(yè)意見
盤點形式
開門盤點--人力資源部主導
閉門盤點--業(yè)務部門主導

③召開會議并產出人才九宮格

會議主要分為以下三個步驟：一，企業(yè)人力資源分管領導對人才盤點整體情況進行匯報、下屬單位人力資源分管領導對其人才盤點情況進行匯報；二，匯報完成后企業(yè)決策層與高管對匯報內容進行提問交流；三，在企業(yè)最高領導層離場后人力資源部負責人、高管等對前面匯報內容進行討論，并形成組織的人才九宮格。

（人才盤點九宮格示例）

可以看出，會議將主要圍繞人力資源分管領導對人才盤點整體匯報的內容進行研討，因此，匯報內容應包含以下幾個方面：一，上一人才規(guī)劃行動計劃完成情況；二，目前組織架構調整及規(guī)則，人員編制、管理幅度是否合理，崗位空缺情況，關鍵崗位是否空缺，組織運行效率如何等基本情況；三，各組織、各部門人才盤點情況，關鍵崗位人才盤點情況；四，關鍵崗位繼任情況及后備人才培養(yǎng)計劃；五，未來組織與人才調整計劃。

（3）人才盤點結果

①人才地圖：人才九宮格、人才檔案

②各類名單：后備干部名單、關鍵崗位儲備名單、晉升人員名單、需優(yōu)化人員名單

③發(fā)展計劃：個人發(fā)展計劃、組織發(fā)展計劃、人才池計劃

（人才地圖示例）

人才發(fā)展規(guī)劃體系建設第三步：制定規(guī)劃，建體系

在完成人才盤點后，應將盤點結果轉化為具體可操作的人才發(fā)展規(guī)劃體系，建立人才供應、培訓發(fā)展、激勵等相應的動態(tài)人才發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃體系應基于經營戰(zhàn)略，圍繞組織的經營目標，對關鍵崗位、關鍵人才、后備人才是否達成業(yè)績目標，達成什么條件可獲得晉升獎勵或發(fā)展，是否需要培訓，輪崗計劃如何安排，是否需要引進人才，引進人才的任職資格、對人才如何進行培養(yǎng)等問題進行闡述與明確，此外規(guī)劃體系應寫明每一項內容的具體負責人、完成時間、檢驗標準。人才發(fā)展規(guī)劃建設完成后，實施階段也需進行持續(xù)地跟蹤和評價，在經營決策或其他重要會議上，也要對關鍵環(huán)節(jié)進行推動與跟進，以確保人才發(fā)展規(guī)劃體系的有效落實。